Когнитивный диссонанс в команде: как решать вопросы
Команда застряла. Идеи не двигаются, обратная связь воспринимается враждебно, а необходимость перемен вызывает отторжение. Знакомая ситуация? Руководить командой в условиях неопределенности и разногласий всегда непросто. А когда возникает когнитивный диссонанс — внутренний конфликт из-за противоречивых убеждений — задача усложняется многократно. Инстинктивно хочется надавить, используя логику и авторитет, чтобы подтолкнуть команду к своей точке зрения. Но практика показывает, что такой подход часто приводит к обратному эффекту: люди лишь сильнее цепляются за свои убеждения. Что же делать?
К счастью, есть несколько проверенных способов помочь команде сдвинуться с мертвой точки. Они основаны на принципах психологии и создают атмосферу психологической безопасности.
1. Задавайте правильные вопросы, чтобы «разговорить» команду.
Вместо споров и доказательств своей правоты, попробуйте технику «мотивационного интервью», разработанную Миллером и Роллником. Её суть в том, чтобы не давить на сопротивление, а задавать открытые вопросы, внимательно слушать и подчеркивать ценности и взгляды каждого члена команды. Цель — мягко выявить «аргументы за перемены», то есть причины, по которым человек готов рассмотреть альтернативные варианты.
Как это может выглядеть на практике? Вместо настойчивого: «Мы должны это сделать, потому что…» — спросите:
- «Что вас больше всего беспокоит в текущей ситуации?»
- «Что для вас самое важное в том, как мы с этим справимся?»
- «Каким вы видите успешное решение этой задачи?»
Такие вопросы стимулируют размышления и позволяют людям озвучить свои сомнения в безопасной обстановке. Важно внимательно слушать и показывать, что вы цените их мнение. С точки зрения нейробиологии, такой подход повышает ощущение значимости, самостоятельности и сопричастности, снижая уровень тревоги и открывая путь к переменам. Когда люди сами озвучивают причины рассмотреть альтернативы, сопротивление уменьшается, а мотивация растет. Ваша задача как лидера — создать условия, в которых эти аргументы возникнут, а не пытаться дать готовые ответы.
2. «Разморозка — перемена — заморозка»: безопасный путь к изменениям.
Идея «разморозки» и «заморозки» восходит к модели организационных изменений Курта Левина, но получила новую жизнь благодаря адаптации Дэвида Рока, основанной на нейробиологии. Когда мы сталкиваемся с когнитивным диссонансом, наш мозг часто воспринимает это как угрозу. В результате мы «замерзаем» и начинаем защищаться, цепляясь за привычные убеждения. В таком состоянии любые попытки навязать перемены кажутся опасными.
Чтобы преодолеть этот эффект, Рок предлагает начать с «разморозки» существующих убеждений, не вызывая защитной реакции. Эффективный способ — перефразировать проблему. Например, вместо того чтобы видеть в ошибках непрофессионализм, можно рассматривать их как неизбежное явление в сложной системе. Это сделает ситуацию более безопасной для открытого обсуждения неудач и будет способствовать адаптации. Только после того, как люди почувствуют себя в безопасности и начнут исследовать альтернативные варианты, можно переходить к процессу «перемен». И, наконец, происходит «заморозка», когда новые привычки закрепляются. В идеале, эти привычки разрабатываются совместно и постоянно совершенствуются командой.
3. Создавайте атмосферу психологической безопасности, подавая пример любознательности.
Психологическая безопасность — это уверенность в том, что в команде безопасно рисковать и высказывать свое мнение. Это фундамент эффективной командной работы. И здесь роль лидера — ключевая. Исследования показывают, что в командах с высоким уровнем психологической безопасности гораздо выше вероятность продуктивного сотрудничества и инноваций в условиях неопределенности.
Как создать такую атмосферу? Вместо того чтобы навязывать «правильное» направление, лидер, создающий психологическую безопасность, спрашивает: «Что мы упускаем?» или «Что мы, возможно, не видим?». Такие вопросы показывают, что не обязательно знать все ответы, и стимулируют других высказывать свои опасения или новые идеи. Вместо вопроса «Какие ошибки были допущены?» спросите: «Было ли все так безопасно, как вам хотелось бы на этой неделе?». Подобный сдвиг в тоне может привести к более честному обсуждению и изменить поведение команды.
Главный вывод: Когнитивный диссонанс в команде — это возможность проявить лидерство через любознательность. Лидеры, которые сопротивляются желанию надавить и «победить», с большей вероятностью приведут свои команды к подлинному и устойчивому прогрессу. Дискомфорт от противоречий неизбежен. Но при умелом управлении он может стать мощным катализатором роста. Сделайте первый шаг — начните задавать вопросы!
