Недоменеджмент: как убивает инициативу на работе
Вы когда-нибудь чувствовали себя потерянными на работе? Когда вроде бы и свобода действий есть, а понимания, что делать, — нет? Современные теории управления часто призывают руководителей избегать излишнего контроля, мол, дайте сотрудникам самореализоваться, и все будет отлично. Но реальность часто оказывается иной.
Нам говорят: позвольте сотрудникам заниматься любимым делом, чаще хвалите их, и они горы свернут. Роль руководителя, согласно этим теориям, сводится к направлению природных талантов подчиненных. Не указывайте, как делать, пусть сами догадаются! Но что же происходит на самом деле?
Сотрудники вынуждены выполнять нелюбимые задачи. Их свобода ограничена рамками, установленными руководством. И здесь возникает проблема: ответственность без должного руководства и поддержки — это не расширение возможностей, а прямой путь к неудаче. Это как дать ребенку ключи от машины, не научив его водить.
Миф о «микроменеджменте» — один из самых живучих в офисной среде. Парадокс в том, что большинство людей работают эффективнее, когда получают четкие указания и поддержку от опытного наставника. Почему же руководители часто сомневаются, стоит ли брать управление в свои руки?
Страх обвинений в микроменеджменте парализует. Часто можно услышать: «Я сам знаю, как выполнять свою работу! Не нужно меня микроменеджерить!». Но зачастую то, что мы принимаем за микроменеджмент, на самом деле — недоменеджмент. Давайте рассмотрим несколько типичных ситуаций.
-
Сотрудник вынужден согласовывать с руководителем каждый шаг, даже самые простые решения. Если сотрудник не может самостоятельно принять рутинное решение, скорее всего, руководитель не подготовил его должным образом, не объяснил четко: «Если происходит А, делай Б. Если возникает ситуация C, действуй по сценарию D». Кто-то должен научить сотрудника, как выполнять задачи, предоставить необходимые инструменты и техники. И этот «кто-то» — руководитель. Вспомните, как в детстве родители учили нас переходить дорогу: сначала держали за руку и объясняли, что нужно смотреть по сторонам, а затем постепенно отпускали.
-
Сотрудник принимает решения и действует самостоятельно, не советуясь с руководителем. В итоге, когда все вскрывается, он получает выговор. Может показаться, что его наказали за инициативу, но причина в том, что руководитель не обозначил границы дозволенного. Задача руководителя — четко определить, что входит в компетенцию сотрудника, а что — нет. Это как правила игры: если их не знать, как играть честно?
-
Руководитель и сотрудник запутались в задачах: непонятно, кто за что отвечает. Это классический пример неудачного делегирования. Да, некоторые задачи сложно делегировать, но если это так, руководитель должен это осознавать и действовать соответственно. Представьте себе оркестр, где каждый музыкант пытается играть свою партию, не слушая дирижера. Получится ли гармоничная музыка?
Все эти ситуации, ошибочно принимаемые за микроменеджмент, на самом деле являются примерами недоменеджмента. Конечно, встречаются руководители, которые перегибают палку. Но гораздо чаще наблюдается обратная ситуация. Настоящий микроменеджмент — редкость.
Так что же такое реальное расширение возможностей? Это результат четко определенных параметров. Если вы хотите предоставить сотрудникам реальную свободу действий, четко обозначьте границы, в которых они могут принимать решения. Это эффективно делегированные цели, понятные инструкции и конкретные сроки. Последовательное разъяснение стандартов и ожиданий — вот трудная работа лидера и менеджера. Это как дать художнику холст и краски, но попросить нарисовать натюрморт в стиле импрессионизма.
В рамках четко определенных параметров люди действительно получают власть. Пусть ограниченную, но реальную. И именно она позволяет добиваться результатов, чувствовать себя уверенно и развиваться. Перестаньте бояться «микроменеджмента» и начните эффективно управлять своими командами!
