Невидимый труд: как теневой рост убивает лучших сотрудников
Вы когда-нибудь задумывались, почему ценные сотрудники, которые искренне преданы своему делу, постоянно проявляют инициативу и приносят компании значительную пользу, внезапно принимают решение уйти? Руководство часто оказывается в недоумении, ошибочно принимая высокую производительность за истинную вовлечённость. Однако реальность такова: сотрудник не чувствовал своей причастности к работе или организации, ощущал себя невидимым.
Это явление представляет собой серьёзную современную угрозу для компаний. Наибольший риск исходит не от работника, выполняющего лишь минимальный объём задач, а от высокоэффективного специалиста, выкладывающегося по максимуму за минимальное признание. Этот дорогостоящий феномен получил название «теневой рост» (ghost growth).
Теневой рост — это негласное, невознаграждаемое развитие вашего таланта. Сотрудники не увольняются сразу. Они продолжают расти: берут на себя инициативу, осваивают новые навыки, принимают обязанности ушедших коллег, совершенствуют технологии и системы.
Однако для организации теневой рост остаётся невидимым. Его не замечают, не признают и не поощряют. Это происходит, когда мы просим сотрудников проявлять инновации и упорство, но их должность не меняется, а зарплата остаётся прежней. Это негласное противоречие современного рабочего места было описано в Journal of Applied Psychology ещё 25 лет назад, и если оно продолжится, то незаметно убьёт вовлечённость в работу и приведёт к выгоранию высокоэффективных специалистов. Более того, если мы не научимся видеть и вознаграждать этот невидимый труд, лучшие сотрудники, вполне закономерно, просто исчезнут.
Хорошая новость заключается в том, что этой проблемой можно управлять. Она не требует огромных бюджетов, но подразумевает фундаментальное изменение: организациям и руководителям предстоит пересмотреть своё отношение к работе, а сотрудникам — научиться делать свой вклад видимым.
Если сама система жёсткая и неповоротливая, то возможности сотрудников и руководителей сильно ограничены. Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы вознаграждать рост по мере его проявления. Ежегодный цикл повышения — пережиток прошлого. Если к июню компетенции сотрудника значительно превзошли его текущую должность, ожидание следующего апреля для признания его заслуг становится формальным приглашением для ваших конкурентов. Согласно Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, организациям следует сосредоточиться на вовлечённости сотрудников в работу, создавая возможности для гибкого продвижения.
Отделам HR крайне важно пересмотреть системы компенсации и должностной иерархии. Задайте себе вопрос: мы всё ещё платим за устаревшее описание работы, составленное пять лет назад, или за ту ценность, которую человек приносит сегодня? Если младший координатор уже работает на уровне старшего стратега, его должность и зарплата должны отражать эту реальность. В противном случае двери ваших конкурентов будут открыты для него.
Руководители обеспечивают видимое признание
Одним из мощных противоядий от теневого роста является видимое признание со стороны внимательных и инициативных руководителей.
Замените предположения любопытством
Перестаньте полагать, что сотрудник доволен своей ролью или вовлечён в работу просто потому, что он не жалуется. Ежегодная оценка производительности — это слишком мало и слишком поздно. Сделайте ежемесячные коучинговые встречи и обсуждения роста регулярной привычкой. Задавайте конкретные, наблюдательные вопросы:
- Какие новые обязанности вы взяли на себя, о которых я, возможно, не знаю?
- Какая часть вашей работы сейчас наиболее вдохновляет и заряжает вас энергией?
- Я заметил, как виртуозно вы освоили наше новое программное обеспечение. Где вы этому научились?
Действуйте как «переводчики»
Когда вы видите, что сотрудник демонстрирует новый навык, назовите его. Не просто скажите: «Спасибо за помощь команде», а конкретизируйте: «Ваш способ организации данных и преобразования их в понятный нарратив — это пример высокого уровня стратегической коммуникации». Называя и артикулируя этот рост, вы делаете его видимым. Вы также даёте сотруднику словарный запас и доказательства, чтобы он мог отстаивать свои интересы, формируя аргументацию для формального продвижения.
Сотрудники делают свою работу видимой
Если вы, как сотрудник, столкнулись с теневым ростом, вооружитесь данными, демонстрирующими вашу ценность для организации, и изучите текущий спрос на рынке труда. Затем запланируйте «смелый разговор» с вашим руководителем, представив индивидуальный карьерный план. Если же ваша организация или менеджер по-прежнему игнорируют ваш рост, вам остаётся сделать логичный вывод: «Чтобы расти, возможно, придётся уйти». Используйте это осознание как стимул обновить своё резюме.
В конечном итоге, решение проблемы теневого роста заключается в сокращении разрыва между приносимой ценностью и признанной ценностью. Это требует любопытства со стороны менеджеров и гибкости от организации, поскольку сотрудники уже инвестируют в своё развитие и демонстрируют свои возможности. Начните признавать вклад сотрудников, вознаграждать их за ценность и делать их рост ощутимой реальностью, иначе вам останется лишь наблюдать, как они и их талант навсегда исчезают из вашей компании.
