Как создать культуру принадлежности на рабочем месте: 4 шага
История Иккинга из мультфильма «Как приручить дракона» — юного викинга, живущего в деревне, где ценность человека определяется его умением убивать драконов, — находит глубокий отклик в каждом из нас. Иккинг неуклюж, любопытен и совершенно не приспособлен к битвам — качества, которые его отец и сверстники хотели бы изменить. Но когда он начинает перехитрять драконов, те, кто раньше насмехался над ним, постепенно принимают его. Он вписывается, но ощущает ли он при этом свою принадлежность?
Эта история напоминает о современных рабочих местах, где мы слишком часто поощряем тех, кто идеально вписывается в существующую культуру, и с недоверием относимся к тем, кто привносит что-то новое. Это серьёзная проблема, как утверждает Брене Браун, известная исследовательница уязвимости и мужества. В эпоху перемен и неопределённости организациям необходимо учиться ценить и заботиться о людях такими, какие они есть.
Несколько лет назад, работая над крупным мероприятием в Сенегале, я сосредоточился на соблюдении официальных протоколов и поблагодарил всех высокопоставленных лиц на церемонии закрытия. Однако я совершенно забыл отметить Даниэль, нашего местного консультанта, чья работа сделала это событие возможным.
По большинству метрик я выполнил все «правильные» лидерские действия: собрал команду, успешно провёл мероприятие и углубил партнёрство с ключевыми стейкхолдерами. Но как лидер я потерпел неудачу, поскольку не смог дать своей команде почувствовать себя частью единого целого. Урок был болезненным и ясным: да, зарплата и внутренняя мотивация важны, но человеку необходимо нечто большее. Как отметил психолог Дэн Зигель, «нам нужно чувствовать, что нас чувствуют».
«У нас так не принято»
Многолетний опыт работы во многих организациях показал, как часто крупные компании терпят неудачу в этом аспекте. Мы просим людей «вписаться» вместо того, чтобы помочь им ощутить свою принадлежность. Для этого даже существует устоявшаяся фраза: «У нас так не принято» или «Здесь другие правила».
Перефразирую: «Мы просмотрели десятки резюме и наняли вас за вашу уникальность. А теперь, пожалуйста, перестаньте быть уникальными».
Даже мне, несмотря на определённые привилегии, знакомы моменты, когда я ощущал себя непринадлежащим. Однажды, работая с коллегами из разных ведомств, я возглавлял еженедельное координационное совещание. Я решил добавить две минуты практики осознанности перед погружением в плотную повестку дня. После этого мой руководитель довольно резко заметила: «Вам нужно научиться читать обстановку».
Это не было проявлением жестокости; я подозреваю, что она беспокоилась о реакции своего начальника, также присутствовавшего на встрече. Но это заставило меня почувствовать себя незначительным, словно моя уникальность оказалась не столько нежелательной, сколько проблематичной.
Лидерство, основанное на отношениях
Во многих организациях «хорошее управление» приравнивают к сложной задаче предоставления обратной связи. И, безусловно, руководителям необходимо помогать команде понимать контекст и ожидания.
Однако то, как даётся эта обратная связь, имеет огромное значение. Отношенческое лидерство, как исследует Брене Браун, — это управление, основанное на доверии, эмпатии и подлинной заботе. Это означает давать обратную связь таким образом, чтобы показать людям их ценность, даже если что-то пошло не по плану.
В моём примере с совещанием руководитель могла бы сказать: «Я ценю ваше желание добавить элемент замедления и человеческого контакта в наши встречи; это ценное качество, которое вы привносите в нашу команду. Давайте подумаем, как это можно сделать так, чтобы это было лучше воспринято». Это открыло бы дверь для коучинга, обучения и развития чувства принадлежности, вместо того чтобы закрыть её.
Четыре шага к культуре принадлежности
В современном мире, полном изоляции, и на рабочих местах каждый из нас может помочь другим почувствовать себя нужными и принятыми. Вот как начать:
- От сожаления к восстановлению. Никто не ожидает, что лидеры всегда будут идеальны. Вместо фразы «Мне бы хотелось, чтобы я тогда…» попробуйте «Позвольте мне попробовать ещё раз». Уязвимость и готовность исправить ошибку строят доверие быстрее, чем попытка игнорировать произошедшее.
- От признания к истинной оценке. Признание касается результатов работы; истинная оценка замечает, как именно эта работа была выполнена. Не просто говорите «хорошая работа»; расскажите, почему это было важно и каков был уникальный вклад человека. Например: «Ваш нестандартный подход к презентации позволил нам чётче донести информацию до клиента — это очень ценно».
- От плотного графика к буферам для общения. Сознательно выделяйте время для человеческого взаимодействия. Если каждая минута расписана, не остаётся места, чтобы узнать о новом увлечении коллеги, рождении ребёнка или его важных заботах. Узнавать друг друга — это тоже важная часть работы.
- От разовых акций к повседневной практике. Чувство принадлежности возникает не на корпоративном выезде или во время ледокольных упражнений. Оно создаётся в повседневных моментах, когда мы решаем заметить, включить и подтвердить ценность друг друга. Это применимо ко всем: от уборщика до стажёра и наших непосредственных руководителей.
Глубокое влияние принадлежности
В конце фильма «Как приручить дракона» (внимание: спойлер!) не происходит завоевания драконов. Вместо этого сострадание Иккинга ломает цикл страха и насилия, объединяя его с драконами для борьбы с общим врагом. Признание уникальных даров Иккинга было не просто правильным поступком — оно преобразило его деревню.
В этом заключается глубокое послание: когда люди чувствуют, что их слышат и ценят, когда они ощущают свою принадлежность, они не просто подстраиваются под существующую культуру. Они помогают ей эволюционировать и раскрыть весь свой потенциал. И во времена страха и быстрых перемен именно это становится той «прочной основой», которая необходима нашим рабочим местам и всему обществу.
