Разные точки зрения: как понять и достичь общего решения
Вам знакомо это чувство, не так ли? На работе коллега видит ситуацию под одним углом, а вы — совершенно под другим. Возможно, он настроен более оптимистично, чем вы, или движется быстрее, чем кажется разумным. Или, возможно, вы замечаете риски или ограничения, которые остаются вне его поля зрения.
Что вы сделаете в такой момент? Выскажетесь? Промолчите? Попытаетесь переубедить?
Представьте, что этот человек — ваш руководитель. Он говорит: «В следующем году нам нужен рост на 12%. Искусственный интеллект поможет продажам и маркетингу повысить продуктивность, и мы достигнем этой цели».
Вы же видите совершенно иную картину. С вашей точки зрения, 6–8% кажутся гораздо реалистичнее. Руководитель сосредоточен на рыночных возможностях и потенциале ИИ, а вы, находясь ближе к клиентам, осознаёте текущие ограничения ресурсов и потенциал команды. Вы смотрите на одну и ту же ситуацию, но воспринимаете её иначе.
Это явление мы называем дельтой восприятия: разницей между тем, что один человек предполагает, и тем, что другой видит или переживает, исходя из своей точки зрения. На работе такие дельты возникают постоянно. Руководитель видит широкие перспективы, в то время как исполнитель, погружённый в детали, сталкивается с препятствиями. Менеджер чувствует острую необходимость действовать, а сотрудник оценивает издержки поспешных решений.
Ошибка заключается в предположении, что если наши взгляды не совпадают, то кто-то один обязательно ошибается. Однако гораздо чаще каждый из нас видит лишь часть общей картины.
Психолог Э. Тори Хиггинс и его коллеги используют термин «общая реальность» для описания феномена, который выходит за рамки простого согласия. Общая реальность — это ощущение единства в понимании или отношении к чему-либо в мире. Она помогает налаживать связи с другими и осмысливать происходящее вокруг (Higgins et al., 2021).
Общая реальность не требует полного единомыслия. Она означает, что вы достаточно понимаете то, что видит другой человек, чтобы ваша собственная картина мира стала более полной. Для руководителей это особенно важно. Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем легче оторваться от реальности, которую переживают другие. Построение общей реальности помогает принимать более взвешенные решения и создавать безопасную среду, где люди не боятся сказать: «Я вижу это иначе».
Как же нам сузить дельту восприятия и построить более общую реальность? Всё начинается со слушания.
Сила внимательного слушания
Казалось бы, слушать просто, пока мы не сталкиваемся с сильным несогласием. В своём обзоре исследований слушания в организациях мы с коллегой Колином Фишером выявили парадокс слушания. Для говорящего быть выслушанным крайне полезно, но для слушающего подлинное внимание требует значительных усилий (Yip & Fisher, 2022).
Несогласие усложняет этот процесс. Когда кто-то оспаривает наше мнение, мы начинаем готовить ответ ещё до того, как собеседник закончит говорить. Мы выискиваем изъяны или лазейки, которые помогут нам отстоять свою точку зрения.
Исследования Гая Ицхакова и его коллег показывают, что происходит, когда люди слушают по-разному. В ходе четырёх экспериментов, посвящённых несогласию, было обнаружено, что высококачественное слушание повышало чувство связи у говорящих и стимулировало менее оборонительное осмысление собственных убеждений. Эти процессы были связаны со снижением поляризации мнений (Itzchakov et al., 2024).
Слушание не подразумевает обязательного согласия. Оно даёт нам шанс увидеть то, что было недоступно с нашей собственной позиции.
Вместо того чтобы заявлять своему руководителю: «12% нереалистично», вы можете спросить:
- «Что вы видите, что позволяет считать 12% достижимыми?»
Ваш руководитель объясняет, что некоторые команды уже используют ИИ для гораздо более быстрой подготовки к клиентским встречам и ожидает дальнейшего улучшения этих возможностей.
Теперь вы понимаете что-то новое. Показатель 12% включает предположение о будущих возможностях, а не только о текущей производительности. Вы всё ещё можете не соглашаться, но теперь вы разделяете большую часть реальности, чем прежде. Это основа для настоящего, REAL-диалога.
REAL-диалог: четыре шага к общему пониманию
REAL — это аббревиатура, предлагающая четыре шага для совместного осмысления ситуации:
R: Recognize what matters (Осознайте суть)
Прежде чем обсуждать конкретные цифры, начните с того, что действительно важно.
- «Я согласен, что рост имеет значение, и мы должны получать больше пользы от ИИ. Я хочу, чтобы мы нашли самый надёжный путь к достижению этой цели».
Вы не согласились на 12%. Вы признали то, что лежит в основе этой позиции. Это важно, потому что мы часто спорим о позициях, не понимая приоритетов, которые за ними стоят. Начало с признания того, что важно, даёт разговору более продуктивную отправную точку.
E: Exchange perspectives (Обменяйтесь мнениями)
Поделитесь своим видением, затем поинтересуйтесь, что видит другой человек.
- «Исходя из текущего потока проектов и наших возможностей, я думаю, что мы ближе к 6–8%. ИИ помогает, но пока мы не видим результатов, которые бы поддерживали 12%. Что вы видите, что я могу упускать?»
Цель не просто обменяться мнениями. Это понимание доказательств, опыта и предположений, которые стоят за каждой точкой зрения. Старайтесь оставаться максимально близко к наблюдаемым фактам, прежде чем переходить к интерпретациям.
Полезный критерий: узнали ли вы что-то новое, чего не знали раньше? Если нет, возможно, вы обменялись взглядами, но не расширили общую реальность.
A: Ask to expand possibilities (Расширьте возможности)
Как только вы увидите больше, сопротивляйтесь желанию слишком быстро пойти на компромисс.
Ваш руководитель говорит 12%. Вы говорите 6–8%. Согласие на 9% может разрешить разногласие, но не обязательно улучшит план. Вместо этого спросите:
- «Что должно измениться, чтобы мы смогли приблизиться к 12%?»
Этот вопрос не принимает и не отвергает цель. Он открывает её для обсуждения. Недавние исследования в области интегративных переговоров показывают, что открытые вопросы могут помочь получить больше информации и способствовать созданию большей ценности (Di Stasi et al., в печати). Разговор смещается с вопроса «Реалистичны ли 12%?» на «Что могло бы изменить возможные варианты?».
Возможно, более целенаправленное использование ИИ и увеличение мощностей могли бы сделать 9–10% более правдоподобными. Если эти изменения усилят поток проектов, 12% могут остаться сложной, но достижимой целью.
L: Land with clear direction (Определите направление)
Чёткое направление не всегда означает окончательное решение. Это может быть эксперимент, предмет для дальнейшего изучения или дата, когда вы вернётесь к этому вопросу.
Вы можете договориться работать над достижением 9%, сфокусировать применение ИИ там, где оно принесёт максимальную пользу, увеличить мощности и пересмотреть данные через три месяца. Вам не нужно полное согласие. Хороший разговор должен прояснить, что вы понимаете, что остаётся неопределённым и в каком направлении двигаться дальше.
Если вы видите это иначе
REAL-диалог может помочь в разрешении разногласий, предоставлении обратной связи, коучинге и решении проблем. Цель состоит не в том, чтобы заставить различия исчезнуть. Она заключается в том, чтобы серьёзно отнестись к возможности того, что другой человек видит что-то, чего не видите вы.
Важно помнить: если вы сталкиваетесь с глубокими эмоциональными трудностями или серьёзными проблемами в общении, которые значительно влияют на качество вашей жизни, мы рекомендуем обратиться за помощью к квалифицированному специалисту — психологу, психотерапевту или психиатру.
