Перфекционизм: меняем мышление вместо призывов «хватит!»
Ещё совсем недавно перфекционизм воспринимался как своего рода отличительный знак. Стоило на собеседовании упомянуть его в ответ на вопрос о своих слабых сторонах, и сразу становилось ясно: перед вами человек с исключительно высокими стандартами. Это был скрытый комплимент, намёк на глубокую вовлечённость в работу и стремление к безупречности.
Однако времена изменились, и сегодня это слово нередко приобретает негативный оттенок. Многие мои клиенты жалуются, что их команды стали чрезмерно перфекционистскими. Сотрудники боятся показывать промежуточные результаты, бесконечно дорабатывая проекты до последнего момента. К тому времени, когда руководители видят готовую работу, они уже сильно разочарованы — не только из-за сорванных сроков, но и потому, что доработка по-прежнему необходима.
Перфекционизм, который когда-то способствовал карьерному росту, теперь становится источником проблем. Однако простое указание «перестаньте быть перфекционистами» неэффективно. Такой подход редко срабатывает, а иногда даже может быть неверно истолкован. Сотрудникам может показаться, что от них ждут спешки, а качество работы перестаёт быть приоритетом.
Рассмотрим это на примере одного из моих клиентов. Решения в его команде постоянно откладывались из-за так называемого «аналитического паралича» — чрезмерного анализа, приводящего к бездействию. В ответ руководитель начал решительно настаивать: «Достаточно хорошо — лучше, чем идеально. Отправляйте в работу». Однако чем сильнее он давил, тем более осторожными становились его сотрудники.
Представьте, что вы говорите учёным или инженерам: «Перестаньте быть перфекционистами». Как они отреагируют? Вероятно, это будет воспринято так, будто компания не ценит науку, данные не важны, а планка качества значительно снижена.
Причина в том, что одна и та же инструкция по-разному воспринимается людьми с разными мотивами.
Одни люди устанавливают высокую планку, потому что стремятся к совершенству. Они замечают ошибки до выпуска продукта, внимательно перечитывают договор или видят несовпадающие цифры в отчёте. Если сказать им перестать быть перфекционистами, они услышат, что планка качества опустилась. Эти люди будут отстаивать свою позицию, и это вполне обоснованно.
Другие же могут в который раз переделывать презентацию. Они продолжают доводить её до идеала, потому что боятся предстоящей оценки или критики. Если им сказать перестать быть перфекционистами, они услышат, что их работа будет оцениваться. В результате они станут стараться ещё больше, стремясь обезопасить себя от критики.
Перфекционизм обладает как преимуществами, так и недостатками. Перфекционисты, ориентированные на совершенство, движимы внутренними мотивами: они сами ставят высокую планку и постоянно стремятся к улучшению. В отличие от них, перфекционисты, ориентированные на избегание неудач, движимы внешними факторами. Они боятся ошибок и избегают рисков любой ценой, защищая скорее свою самооценку, нежели качество самой работы.
Одна инструкция, две группы, и ни одна из них не понимает, что имел в виду руководитель.
Меняя вопросы, меняем ход беседы
Я перестала рассматривать перфекционизм как однозначно правильное или ошибочное явление. Он может работать как на пользу команде, так и во вред. Важно, как и когда вы его применяете.
Поэтому я задаю командам два вопроса:
- Когда перфекционизм нам помогает?
- Когда он нам мешает?
Перфекционизм помогает, когда он способствует повышению планки качества. Например, когда удаётся обнаружить ошибки до выпуска продукта. Или когда безопасность водителя, пациента или пассажира ставится выше коммерческой выгоды. Также он полезен, когда ставки действительно высоки, и это оправдано.
Он мешает, когда мы бесконечно дорабатываем что-либо, потому что боимся обратной связи. Или когда возвращаемся к решениям, которые ещё недавно казались вполне адекватными. А ещё — когда ждём абсолютной уверенности, которой в реальности не существует.
Настаивайте на конкретике. Фраза «перфекционизм нас замедляет» не даёт команде никакой полезной информации. А вот «мы потратили три недели на презентацию, которая требовала всего одной» — это уже конкретная информация для работы. Чем более наглядными будут примеры, тем полезнее окажется это упражнение.
Если ответы остаются слишком абстрактными, начните не с общей установки, а с конкретного момента. Вспомните последний проект, который ваша команда не смогла запустить вовремя, или тот, который был сделан слишком быстро, и о котором потом пожалели. Спросите, что именно люди тогда пытались защитить. А затем спросите: стоило ли это защищать в тот раз?
Это упражнение переводит разговор с директивного «перестаньте быть перфекционистами» на конструктивное «вот здесь мне нужно отпустить ситуацию, а здесь я всё делаю правильно». Оно побуждает к самоанализу, а не к поиску виноватых. Никому не придётся защищать свои личностные качества.
Именно в этом заключалась истинная проблема моего клиента. Чем больше он выступал против перфекционизма, тем сильнее его команда отстаивала свою позицию. Изменение вопроса изменило всю атмосферу в команде.
Меняя беседу, меняем установки
Перестаньте относиться к перфекционизму как к черте характера и начните рассматривать его как определённую установку мышления, или майндсет (совокупность убеждений и взглядов). Фраза «перестаньте быть перфекционистом» звучит как критика. Людям нужно изменить свои фильтры восприятия, а не то, кем они являются.
Установки — это своего рода «настройки» нашего мышления. Мы можем применять их, когда они приносят пользу, и откладывать в сторону, когда они становятся препятствием. Самый быстрый способ изменить то, как работает команда, — это изменить её диалоги, переформулировать препятствие в вопросы, открывающие новые возможности.
Вместо того чтобы давать прямую инструкцию, задайте людям два вопроса: «Когда перфекционизм нам помогает?» и «Когда он нам мешает?». А затем позвольте начаться осмысленной беседе. При возникновении глубоких психологических трудностей, связанных с перфекционизмом, пожалуйста, обратитесь к квалифицированному психологу или психотерапевту.
